En la solución Contexto de la organización tenemos un apartado de Partes interesadas o Stakeholders en el que se usa una metodología basada en el modelo propuesto por Mitchell, Agle y Wood (1997) que a continuación te explicamos.
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La gestión de proyectos y organizaciones es complejo y no todos los stakeholders (partes interesadas) tienen la misma relevancia. Identificar y comprender a quiénes prestar atención, y en qué medida, es un desafío constante. Para abordar esta complejidad, Mitchell, Agle y Wood propusieron en 1997 el Modelo de Salience para la Clasificación de Stakeholders.
A. Definición de los atributos
Este modelo es una herramienta estratégica que permite a los gestores priorizar y enfocar sus recursos, determinando qué stakeholders son más "salientes" (destacados o importantes) en un momento dado. La "salience" de un stakeholder se construye a partir de la combinación de tres atributos clave:
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Poder (Power): La capacidad del stakeholder para influir en la organización o el proyecto. Esto puede manifestarse a través de la coerción, el control de recursos (utilitario) o la influencia simbólica o moral (normativo). Un cliente importante o un regulador gubernamental son ejemplos claros.
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Legitimidad (Legitimacy): La percepción de que la relación del stakeholder con la organización o sus reclamos son apropiados, válidos o deseables dentro de un sistema de normas, valores y creencias socialmente aceptadas. Un empleado que demanda condiciones de trabajo justas tiene un reclamo legítimo.
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Urgencia (Urgency): El grado en que las demandas del stakeholder requieren una atención inmediata. Esto puede deberse a la sensibilidad temporal de su reclamo o a la importancia crítica de su asunto. Una crisis de seguridad que afecte a los clientes tiene una alta urgencia.
B. Clasificación de stakeholders según la combinación de atributos
La combinación de estos tres atributos da lugar a ocho tipos de stakeholders, agrupados en tres categorías principales que indican su nivel de salience y la respuesta que requieren:
1. Stakeholders Latentes (un atributo): Tienen un bajo nivel de salience. La gestión de estos stakeholders generalmente implica simplemente monitorearlos, ya que no suelen tener un impacto inmediato o directo. 
Durmientes (Poder): Tienen capacidad para influir, pero sus demandas carecen de urgencia o legitimidad percibida. Su poder es latente. * Estrategia: Monitorear ocasionalmente. Discrecionales (Legitimidad): Sus reclamos son válidos, pero carecen de poder o urgencia. Pueden generar buena voluntad. * Estrategia: Involucrar si es posible, buscar oportunidades de buena voluntad. Demandantes (Urgencia): Sus reclamos son urgentes, pero carecen de poder o legitimidad. Pueden ser "ruidosos" o irritantes, pero sin capacidad real de impacto. * Estrategia: Monitorear, gestionar la "distracción" de sus demandas.
2. Stakeholders Expectantes (dos atributos): Poseen un nivel intermedio de salience. Estos stakeholders ya son activos y requieren una gestión más proactiva, aunque no siempre inmediata. Dominantes (Poder + Legitimidad): Son los stakeholders más importantes en la mayoría de los casos. Tienen influencia real y sus reclamos son válidos. Requieren un enfoque proactivo y de compromiso. * Estrategia: Gestión activa, involucrarlos en decisiones.
Dependientes (Urgencia + Legitimidad): Tienen reclamos legítimos y urgentes, pero carecen de poder para actuar. Dependen de otros (a menudo stakeholders dominantes) para que sus demandas sean atendidas. * Estrategia: Defender sus intereses, buscar aliados dominantes.
Peligrosos (Poder + Urgencia): Tienen poder y sus demandas son urgentes, pero carecen de legitimidad. Pueden ser coercitivos, incluso disruptivos o violentos. Requieren una gestión cautelosa y estratégica. * Estrategia: Mitigar riesgos, negociar cuidadosamente.
3. Stakeholders Definitivos (tres atributos): Son los stakeholders de mayor salience y los más críticos para la organización. Sus demandas deben abordarse con la máxima prioridad.
Definitivos (Poder + Legitimidad + Urgencia): Estos son los stakeholders clave para el éxito o fracaso del proyecto u organización. * Estrategia: Colaboración intensa, gestión de relaciones de primer nivel.
C. La naturaleza dinámica del modelo y su aplicación
Una de las fortalezas más importantes del Modelo de Salience es que la clasificación de un stakeholder no es estática. Los atributos de poder, legitimidad y urgencia pueden cambiar con el tiempo y en diferentes contextos del proyecto o la organización. Un stakeholder "durmiente" puede adquirir legitimidad y urgencia, transformándose en "definitivo" si se activa por una crisis. Por ejemplo, un grupo de clientes desorganizado (demandante) podría unirse, obtener apoyo de un regulador (poder, legitimidad) y generar una crisis de reputación (urgencia), convirtiéndose en un stakeholder definitivo.
Este modelo no solo ayuda a identificar a los stakeholders, sino también a entender sus motivaciones y la posible evolución de su influencia. Al aplicar el Modelo de Salience, los gestores pueden:
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Priorizar eficazmente: Enfocar recursos limitados donde más se necesitan.
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Anticipar riesgos: Identificar a los stakeholders "peligrosos" o aquellos que podrían volverse definitivos.
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Desarrollar estrategias a medida: Adaptar la comunicación y el compromiso según el tipo de stakeholder.
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Mantener la ética: Considerar la legitimidad de los reclamos, incluso si no tienen poder o urgencia inmediata.
En resumen, el Modelo de Salience es una herramienta invaluable para navegar el complejo ecosistema de las partes interesadas, permitiendo una gestión más proactiva, estratégica y adaptable que es esencial para el éxito en cualquier iniciativa empresarial.